人力资源管理软件干货：HR寻标、对标、提标五级标准的模型构建合协,人力资源软件首选品牌

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人力资源管理软件干货：HR寻标、对标、提标五级标准的模型构建

发布于 2018-10-24 10:22:17 阅读次数：

作为一名HR从业者，尤其是作为人力资源经理或者人力资源专家顾问。在人力资源管理软件认为，在面对团队初创或者组织机构调整的时候，肯定制定过人力资源岗位的胜任素质模型，对于不同岗位、不同级别的人员岗位做了等级模型分析，今天我重点和大家分享一下人力资源体系的五级模型标准。

一、招聘配置

一级标准：

一、招聘标准没有招聘管理规定，没有年度、季度、月度招聘计划和人才储备机制，只是基于用人部门的需求进行临时招聘，缺乏具体可行的招聘计划和招聘方案，没有分析部门人员现状和人才结构，岗位任职资格模糊，对人才定位不明确。

二、招聘渠道建设没有成熟的招聘体系，招聘渠道单一，不会进行分类招聘和分阶段招聘。招聘工作在人事工作基础之上进行电话邀约面试，招聘人员专业度不高，面试环节更多依靠用人部门专业测评，面试环节缺乏职业测评和岗位测评。

三、招聘甄选方法人员甄选和面试过程更多建立在主观判断，客观性不强。没有招聘评价工具，基于岗位要求进行人员筛选。

四、招聘保障没有招聘数据分析，有招聘入职率和离职率分析，没有雇主品牌建立意识。

二级标准：

一、招聘标准随着企业的发展和规模的扩大，公司开始重视招聘流程建设，招聘流程初步形成，但关键节点和关键流程不够清晰。有了年度用人需求计划，但是往往忽略计划，招聘人员与用人部门工作衔接不顺畅，需求提报重当前轻战略和组织需要。

二、招聘渠道建设开始重视招聘渠道搭建，主要以网络和校园招聘为主，招聘层次不够明显，同时部分岗位开始与外部RPO机构合作，注重专业性。招聘体系建立了从需求提报到计划、实施和分析的全过程环节，但重理论，实践过程中束之高阁，处于由理论到实践的转变中。

三、招聘甄选方法运用结构化面试和非结构化面试，往往以非结构化面试为主，情景模拟和面试涉及很少。

四、招聘保障有了雇主品牌意识但体系不成熟，处于理论阶段没有推广，仅局限于部门内部，没有对外宣传。

三级标准：

一、招聘标准大型公司和集团式公司中有了完整的招聘流程，各个环节职责清晰明确。任职资格标准是招聘的第一步，确定任职资格，岗位工作目录只是任职资格标准中的一部分。任职资格的确定，不仅在于确定招聘岗位本身，同时也确定了该岗位的晋升标准。

二、招聘渠道建设设招聘渠道有内部、外部、员工举荐和猎头招聘，内部招聘和员工举荐流于形式（内部提升、内部调用、岗位轮换、竞聘上岗），重视与猎头的长期合作关系，人员招聘更多依靠外部招聘，如网络招聘。

三、招聘甄选方法面试环节建立起人格测评和性格测评机制，招聘专员初试中运中客观的评价标准，标准化的面试方法，比如结构化面试、star面试法、行为组织法、情景模拟等，不在单纯依靠主管判断。在人员的甄选层面借助岗位测评，前期梳理行业人才分布企业和人才地图，针对标杆企业和目标企业定向甄选。

四、招聘保障招聘工作队伍建设优秀的招聘工作队伍，HR部门招聘人员与参与到整个招聘流程过程中的所有人。重视并实施维护雇主品牌，重视公司文化建设并推广宣传，形式品牌效应。

四级标准：

一、招聘标准公司设有专门的招聘部门，分析当前公司的人才结构和业务人才需求，结合公司的战略发展要求进行人员规划和人才储备。建立任职资格标准和任职资格，任职资格的确定，为组织内招聘合适人选确定标准，利于后期组织架构的调整。

二、招聘渠道建设招聘体系完善，根据季度和月度招聘需求制定公司的招聘计划，并在部门内部论证，评估方案的可行性，招聘实施阶段强调结果导向。招聘渠道健全，内部、外部、猎头、举荐都十分完善，高端人才和关键岗位与猎头紧密合作，内部有明确的晋升通道，对于紧急岗位内部举荐可操作性强，有激励措施也有惩罚措施，外部招聘线上线下同时进行。

三、招聘甄选方法人员甄选方法完善，利用补偿模式、多切点模式、跨栏模式进行。

四、招聘保障雇主品牌与招聘效益成本评估同步进行，分析所有新员工为组织创造的新价值与招聘总成本，有了经营思维。

五级标准：

一、招聘标准针对人力需求做人力资源战略规划分析，会结合公司的组织结构和公司来来3-5年的战略规划做人才储备机制。招聘标准建立，从任职资格标准和岗位胜任力模型维度搭建。

二、招聘渠道建设招聘渠道对原有的进行管理（内部、外部、猎头、举荐），并开拓新的招聘渠道，深挖新形势下借助互联网开发招聘渠道，如领英社交媒体和抖音招聘，招聘信息无处不在。

三、招聘甄选方法招聘甄选方法上，一方面选拔流程设计及实施注重选拔中心理测验，情景模拟、背景调查等，另一方面注重评价工具库建设：诊断性评价、形成性评价、总结性评价。

四、招聘保障招聘保障中雇主品牌不可缺少，雇主品牌雇主品牌建设是一个很大但也很有必要的工作，好的雇主品牌可以有效的吸引更多的优秀求职者，招聘工作队伍建设优秀的招聘工作队伍，不仅仅指HR部门招聘人员，也包括参与到整个招聘流程过程中的所有人员，比如部门技术面试官，以及前台引导人员。

五、经营思维分析招聘质量、持续提升的业绩表现、更优异的招聘指标，绘制出了在企业建立人才分析职能的全过程，并根据企业使用人力资源数据的方式将他们归于不同成熟度的四个阶段：运行性汇报、高级汇报、高级分析、预测性分析。

二、培训开发

一级标准：

一、组织结构公司内部没有培训部门

二、课程体系 1、公司内部有简单的学习材料。2、没有专属培训负责人开发课程。3、没有明确的课程体系框架。

三、讲师管理体系 1、公司内部没有专职讲师。2、没有兼职讲师。3、主要授课工作由各部门负责人承担。

四、培训运营管理体系 1、没有培训管理体系。2、缺乏培训资源包括：场地、设备、资金、时间。五、培训转化体系没有明确的培训转化体系

六、培训评估体系没有固定的培训方法

七、岗位胜任力模型体系没有任何模型依据

二级标准：

一、组织结构人力资源部中有培训职能

二、课程体系 1、公司内部有简单的内部课程，但是没有明确体系框架支撑2、内部课程形式单一，主要是以 PPT、word、光盘等形式组成。3、多数课程都是由公司培训负责人独立开发。

三、讲师管理体系 1、讲师主要由培训负责人担任。2、有简单的培训负责人管理办法。

四、培训运营管理体系 1、有简单培训分享管理办法。2、有一定的培训资源：场地、设备、资金、时间。

五、培训转化体系 1、培训转化主要由各业务部门负责人担任。2、转化方法主要靠观察。

六、培训评估体系 1、通常通过笔试考试评估。2、偶尔通过心得分享。3、上级对下级主管评估。七、岗位胜任力模型体系公司内部有部分岗位的工作职责作为参考。

三级标准：

一、组织结构公司内部有独立培训部门

二、课程体系 1、入职课程体系：包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。2、固态课程体系：固态培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。主要是围绕胜任力模型开发的课程。3、动态课程体系：是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。

三、讲师管理体系 1、有明确的专职讲师管理体系。2、有明确的兼职讲师管理体系。3、有部分外部

商业讲师合作资源。

四、培训运营管理体系 1、有明确培训管理办法，并且有一定执行力。2、具备中小型培训活动资源。3、有固定的培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法。

五、培训转化体系 1、在培训结束后对培训内容有一定执行要求。2、有专职人员对学员进行后期跟踪与督促。

六、培训评估体系 1、评估方式较为单一，主要针对培训题目进行一定标准的验收。（心得、考试、课程开发、问卷调查等传统方法）2、没有固定的培训评估体系。公司更为看重培训频次、时长与受众人数。

七、岗位胜任力模型体系 1、公司内容所有岗位均有明确岗位职责。2、针对重要岗位有素质模型。

四级标准：

一、组织结构公司内部有独立培训部门和网络学院

三、讲师管理体系 1、有明确的专职讲师发展管理体系。2、有明确的兼职讲师发展管理体系。3、有充足的外部商业讲师合作资源。4、有公司内部管理层对应专属课程体系。

四、培训运营管理体系 1、培训管理与人力资源发展相结合，有一定的考核力度。2、具备公司全员培训活动资源。3、有全面的培训实施工具（文档类）与先进的方法论。

五、培训转化体系 1、培训开展前已经开始设计培训转化内容。2、在培训结束后对培训内容有有明确的工作任务指派。3、有专职人员通过客观数据对学员进行后期跟踪与支持。4、公司内部有相应的培训转化工具与方法论。

六、培训评估体系 1、针对不同培训目的设定合理的评估方法。2、有一定的评估体系和方法论。3、针对重大培训项目引入外部专业机构辅助评估。

七、岗位胜任力模型体系 1、公司内容所有岗位均有明确岗位职责。2、针对重要岗位有素质模型。其余岗位建有胜任力模型。3、针对岗位职责、素质模型、胜任力模型均有专人进行不定期优化。

五级标准：

一、组织结构公司有独立商学院且具有战略意义

三、讲师管理体系 1、有明确的专职讲师发展管理体系。2、有明确的兼职讲师发展管理体系。3、有充足的外部商业讲师合作资源。4、有公司内部管理层对应专属课程体系。5、公司内部有为全产业链提供的专业有偿授课讲师团队。

四、培训运营管理体系 1、培训管理与人力资源发展相结合，在公司内部人力资源配置时个人培训、学习效果为重要参考标准。2、具备公司全员培训活动资源。3、有全面的培训实施工具（文档类）与先进的方法论。4、有为全产业链设计的培训管理办法并且可以得到执行。5、公司内部已经将培训管理思想植入。

五、培训转化体系 1、培训开展前已经开始设计培训转化内容。2、培训过程中已加入转化设计思路（环境、讲师、课程设计等）。3、在培训结束后对培训内容有有明确的工作任务指派。4、有专职团队通过客观数据对学员进行后期跟踪与支持。5、公司内部有相应的培训转化工具与方法论。6、公司为保证转化效果可创建实施环境。

六、培训评估体系 1、针对不同培训目的设定合理的评估方法。2、有完善的评估体系、工具与方法论。3、针对重大培训项目引入外部专业机构辅助评估。4、公司内部评估以行为转化、绩效转化为主要参考项。

七、岗位胜任力模型体系 1、公司内部所有岗位均有明确岗位职责。2、针对重要岗位有素质模型。其余岗位建有胜任力模型。3、针对岗位职责、素质模型、胜任力模型均有专人进行不定期优化。4、公司各核心模型均由公司内部与外部机构合作搭建。

本文摘自互联网

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