如何搭建高效的人力资源共享服务中心（HRSSC）
一、组织变革与HR四角色模型
人力资源管理之父戴维·尤里奇教授的《人力资源转型》，撬动了世界500强跨国公司，比如微软、思科、沃尔玛、飞利浦、西门子等企业纷纷按其建议对人力资源管理体系进行重新设计，并实现了商业价值的巨大攀升。在中国，以华为、联想、美的、万科为代表的一些知名企业也开始实践人力资源的重构和转型。国内企业已经并正在印证着18年前戴维·尤里奇教授提出的六大挑战：全球化的挑战、持续竞争力的挑战、增长的挑战、变革的挑战、技术的挑战和人才的挑战。
1. 全球化的特征是什么？
2. HR的重心如何转移？
3. 怎样提升盈利能力？
4. 如何定义组织能力？
5. 怎样利用信息与技术？
6. 如何保障智力资本？
总之，当竞争被定义为“以独特方式为客户创造价值”时，企业必须找出新颖而独特的方式服务客户，而组织能力是关键。组织能力的提升首先应该培育组织能力的领导者，同时需要创造价值和达成成果的HR，HR需要四种角色的转变，于是人力资源四角色模型诞生了。
人力资源四角色模型
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
二、从HR四角色模型到HR+三支柱
（1）三支柱诞生
HR+三支柱，最早脱胎于戴维·尤里奇的四角色模型，后经IBM改进，将人力资源分成专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）和人力资源业务伙伴（HRBP）三个部分。
传统六大模块 → 四角色模型 → HR+三支柱
（2）HR三支柱角色关键要点:
◆COE为专家中心: 保持敏锐嗅觉，持续关注组织壁垒及结合实际内外部环境，推进组织壁垒的突破及组织变革环境的营造；
◆SDC为共享交付中心：基于标准化的服务及敏捷迭代的HR产品的输出，通过HR共享服务产品交付为用户创造价值；
◆HRBP为人力资源业务伙伴：为业务提供特种部队式的支持，帮助业务成功。
◆持续实现客户价值：改变传统的HR作为成本中心的概念，从利润中心的角度出发，探寻基于业务的HR价值的实现，值得关注的HR创造价值的新趋势。
三支柱模型中，专家中心COE倾力于推动战略执行、企业文化变革及提供企业战略咨询，主要服务于管理层及HRBP，类似于人力资源管理中的“形而上”，对应四角色模型中的战略伙伴、变革先锋，核心点是“战略”。人力资源业务合作伙伴HRBP深入业务部门，从业务及产品的角度提供HR服务及咨询，类似于人力资源管理中的“形而下”，冲在第一线，对应变革先锋、员工后盾、战略伙伴，核心点是“业务”。共享服务中心SSC为企业员工、管理者提供一体化、信息化的平台，用来调配基础性的人力资源数据及各种资源，对应效率专家、员工后盾，核心点是“平台”。
人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。
以“平台”中心，为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运营效率和提供精益服务。
1、集中服务、降低成本
企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。
2、服务专业化和流程化
共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。
3、提高效率、聚焦战略
集中的专业化、流程化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团HR摆脱行政事务性工作专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。
建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。同时人力资源共享服务中心在与业务单元服务的过程中，增进与业务单元的合作伙伴关系。
人力资源共享服务中心的职能
人力资源共享服务中心一般具有三个方面的职能，集中的人事行政服务、人力资源专业咨询服务、人力资源业务伙伴。
1、集中的人事行政服务
共享服务中心的主要职能是提供集中服务，因此共享中心要建立专业化的人事服务队伍，制定专业的服务流程和服务标准，来满足内部客户的需求。这些人事行政服务主要包括人员招聘、薪资核算、福利发放、社会保险缴纳、劳动合同管理、人事档案管理、人力资源信息、职业培训、员工沟通、投诉建议处理等。
因此企业集团的人事共享中心要设立相关的专业部门开展专业活动如招聘部，专门负责招聘，类似于内部猎头；薪酬福利部，负责薪酬的核算与发放，社会保险的缴纳、异动、劳保福利的发放等。培训中心，负责新员工培训，员工技能培训，管理人员培训等。员工关系部，负责员工劳动关系管理、劳动合同管理（合同签订，变更、劳动争议处理）、员工档案管理、员工投诉，员工建议管理。人事信息中心，基于管理信息系统专门建立人事信息，生成各种管理报表供管理决策使用。
2、人力资源咨询服务
共享服务中心要建立专业的咨询机构负责为业务单元提供人力资源专业咨询，包括人力资源规划、素质模型构建、人事测评、薪酬设计、薪酬调查，绩效管理制度设计，培训需求调查、培训课程开发、培训体系建立等专业性的工作，指导人事行政服务中心开展服务活动。
3、业务伙伴
主要是共享中心的人员主动跟进业务部门的发展需要，进行调研，了解其人力资源管理需求和员工的需求，制定解决方案，调整人事政策或者与咨询服务部门的专家一同提出解决方案，由人事行政服务中心来执行。
人力资源共享服务中心中“业务伙伴”职能是“市场部”了解客户的需求，掌握客户的需要，应该具有前瞻性，要了解业务，与业务单元保持良好的沟通，及时把业务单元的需求传递。“咨询服务”是智囊机构，为业务单元提供专业咨询服务，帮助业务单元完善管理，改善流程，宣传和推动人力资源管理政策、企业文化的落地。“人事行政服务”是执行机构，负责对政策、制度的落实，以执行和服务为主。
人力资源共享服务中心的构建过程
1、项目论证和启动阶段
在此阶段要认真仔细的对项目进行论证，研究实施变革后的利弊和可能出现的问题及应对措施。在项目论证中要争取企业高层管理者的支持，同时要宣传培训，增强员工对共享服务概念的认识。
2、设计和构建共享服务模式阶段
这个阶段是项目实施的核心阶段包括选择共享服务的内容、范围、服务的对象，费用收取的结算方式。共享中心的选址、服务内容的流程、共享技术的确定等。
3、实施阶段
实施阶段的重点是按照设计的共享服务模式，进行组织建设、人员选定，运营规则的制定，相关服务的渠道的贯通等。
4、运营阶段
运营阶段的关键是满足客户需求，不断提高服务水平、保证财务指标的实现。
5、提高和改善阶段
通过运营，发现问题及时改进，不断完善体系，改善流程提高运营质量和财务指标。
HRSSC组织结构及运作架构
组织结构
人力资源管理是组织战略的贡献者,它的运作目的是提高企业的绩效,扩展人力资本,保证人力资源管理的成本有效性。为了更好地节约人力成本,更有效地进行信息共享,提高人力资源管理的运作效率,越来越多的跨国大公司开始实施人力资源共享服务中心,这也是与“One Corporation”的组织战略相匹配的人力资源管理战略。
按用户导向来分,主要有两种人力资源共享服务中心:
一种是一个大型组织建立的共享服务中心,它不仅向自己的组织提HR服务,还向外部客户组织提供外包服务,这样的组织有英国的BAE System。
第二种人力资源共享服务中心是大型跨国组织通过集中化的创新内部市场系统来重新建构其HR服务的提供方式,只向内部提供HR服务。这些公司包括SAP、IBM、HP、飞利浦、西门子、福特、宝洁、汉高、摩托罗拉、爱立信和壳牌等。笔者主要研究第二种HR共享服务。
随着公司贸易范围的不断扩大,诸多跨国公司开始使用扁平化的组织结构图,共享服务则是一种新的资源组织方式,企业可以通过共享服务形成网络型分布式结构,可在地域上由大到小地进行划分。
跨国企业实施人力资源共享服务中心按地域可作如下划分:
①全球中心;
②区域中心;
③国家中心。
出于降低成本和提高服务质量的内部驱动,人力资源共享服务的实施已经跨越了诸多不同性质的行业,并且被普遍认为是大型跨国公司人力资源管理的主要模式。
运作架构
人力资源部门作为一个共享服务部门,其职责是对内部其他部门提供低成本、规模化、标准化和专业化的HR服务。HRSSC的运作如同经营一个公司,因为HRSSC在公司内是一个独立的运营体。HR部门已经不仅仅是传统的成本中心,即使它不产生利润,但至少应做到收支平衡,也有的HRSSC用收益和损失来评估运营的财务结果,这为公司节省了许多财务成本。这一管理模式在公司的内部运作引入市场机制,并采用政策条例来管理公司其他部门在HR方面的需求,所提供的服务更有章可循、更专业。它与其他部门是平等的业务关系,HRSSC要对自己提供的服务承担责任,其他业务部门有权选择外部外包,即HRSSC与外部外包商是竞争关系,这区别于传统的只作为管理职能部门存在的HR部门。
由于各大型公司在一个区域或国家内有不同的分支机构、不同的业务部门,于是在共享服务中心之下,要求有相应的HR的业务伙伴来做HR共享服务中心与业务部门的协调工作,这样相对应的又有以下HR运作管理的结构。
从组织结构模式上看,过去传统意义上的人力资源管理模式一般会按职能划分,例如招聘、学习发展、薪资福利和员工关系等。而HRSSC的管理模式主要由人力资源服务中心(HRSC)、专家中心(HRCE)和人力资源业务伙伴(HRBP)这3部分构成。
HRSC是在一个区域或国家的HR共享服务中心,它为不同地方（北京、上海、大连等）或不同的业务部门（研发、售前、售后服务等）提供统一的人力资源管理服务的业务群。这一块主要提供3个服务内容:
①负责全国或区域的岗位招聘；
②实施统一整体的薪酬福利计算及执行,部分员工岗位的安置工作；
③进行员工发展培训。这部分工作与传统的HR工作内容相似,但把它们更集中化操作来达到规模效应,改变了以往分布不均匀,各地系统重叠且不统一的状况,使得在业务量不断增加的情况下人员减少或者不增加,进而节约人力物力,达到降低成本和提高工作效率的目的。
（2）COE是集中公司内在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、通信、组织设计、员工关系和组织关系等方面的专家或小组到一起,以便让业务部门充分利用这些资源来解决业务问题。其工作内容是变革服务,这部分工作不是常规的行政性的HR工作,而是为公司变革服务的,主要包括帮助实施公司战略,创造新的企业文化,以及完成业务目标等HR服务。也有的公司把专家中心单独分出来,如Philips公司,但这都是概念上的划分,其组成成员及服务于公司变革的服务内容都是一样的。
（3）HRBP要求工作人员对HR工作有综合知识,主要负责本地或本部门的HR工作,把实践工作与业务目标结合,把多样的HR工作主动联系到业务焦点,并诊断其组织能力,建立具有竞争力的组织。其工作内容主要分为如下3个部分:
①主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;
②针对问题,制定合理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;
③把方案提交COE,就专门问题与COE合作解决,最后由HRSSC来执行。这就要求HR的工作要具有前瞻性。
HRBP的财务运作一般属于当地或者其所服务的业务部门,HRSSC的财务运作是独立的,流程成本就是其直接成本。
ULRICH曾指出HR的职能包括战略伙伴、变革管理、员工伙伴和行政专家这4种角色,这样在创造和产生价值时才能更有竞争力。
HRSSC这一新的管理模式更集中更充分地体现了HR的这4种角色。HRSSC部门的管理帮助组织在HR工作上提高效率,体现了其行政专家的角色;
COE帮助公司成功实施战略计划并实施组织变革和文化上的改变,体现了HR战略伙伴和变革代理的角色;
HRBP最大化员工责任和能力,对员工的变化予以及时反馈,体现了HR作为员工伙伴的角色。
合协人力作为中国人力资源共享的重要参与者为人力资源共享提供完善的方案。
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