发布于 2022-7-6 11:26:17   阅读次数：

广东合协人力资源管理软件的小编认为，不同的阶段有不同的销售策略，当我们接到客户的需求时，一定要判断自己处在哪一个阶段，然后因势利导，赢得订单。

 

01

采购（决策）流程

采购流程是指参与采购的客户相关人员决定订单归属的决策流程。它是一种心理活动，包括采购人员倾向于谁及如何与采购单元中其他角色展开博弈等过程。这是一个倾向性的变化过程，从一开始不确定选择对象，到最后投票选出心目中的合适对象。

 

采购流程看似不可琢磨，实际上采购流程的规律性非常强。

 

其实采购流程可以分为6个阶段，其中最主要的有三个阶段：需求确认，方案评估，采购决策。

 

在不同的采购阶段，客户的关心点是不一样的。

 

第一阶段，需求形成阶段，客户关注需求和成本。

 

关注需求是客户要确认自己要解决的问题，关注成本或者价格是在衡量和自己预算之间的差距（或心理价位之间的差距），对其他两个方面的关注度都非常低。

 

第二阶段，方案评估阶段只关注方案。

 

第三阶段，采购决策阶段，客户更关注风险和价格。

 

采购流程虽然看不见（心理过程），但对订单归属却是决定性的。在任何一个订单当中，尤其是大的订单，它会表现得非常明显。进入一个订单，首先的关注点就应该是订单在采购的哪一阶段。

 

02

不同阶段，不同策略

不同阶段有不同的销售策略，我们通过例子来理解一下在订单之前这个阶段的销售策略。

 

一家物联网公司，它推出的新产品大家都没见过。这往往产生一种问题，客户不知道怎么买，即采购通路没被建立起来。

 

这时的销售策略就是帮助客户建立采购通路。第一步，找到兴趣者。先找到对你的新产品感兴趣的人，这个人可能是客户的技术人员，也可以是外部的大学教授；第二步，让兴趣者触达痛苦者，通过你的产品来解决痛苦者的问题；第三步，由痛苦者到权利者。

 

很多销售在新产品销售上有一个习惯，准备拿新产品的新功能去诱惑客户，这是大家平时犯的最大错误。需要记住，客户因为有病才会买药，而不是因为你的药好客户来买药。

 

销售大师尼尔·雷克汉姆参加过一次公司年终总结会，其一是表彰优秀的销售，其二是推出新产品。

 

他全程参加新产品发布会，过程中发现，新销售对新产品的新功能特别感兴趣，谈话的中心也在新产品的新功能，谈论如何用这些新功能去诱惑客户。

 

而获奖销售讨论的是新产品到底解决了客户的什么问题？这个问题对客户的影响程度有多大？给客户带来的痛苦有多大？这些优秀的销售绝大部分精力放在了如何帮助客户发现问题和扩大痛苦上。

 

03

采购流程的特性

采购流程有6个特性，是制定策略的基础所在。

 

①一致性

 

站在销售的角度，进入订单后就会处于三种状态之一。

 

一是落后状态。比如接到邀标时，客户准备评估方案了。

 

二是提前状态。客户还没到那个阶段，销售超前了。落后容易理解，提前怎么理解呢？

 

销售人员在销售过程中只有三颗子弹：第一颗子弹是产品；第二颗子弹是价格；第三课子弹是领导。销售要在和客户的互动过程中，让每颗子弹都要起到效用。

 

但很多销售与客户一见面就把三颗子弹打光了：我司产品很好；不行，可以给你打折；不信，可以让我领导来跟你谈。一下就把三颗子弹打光了，后面无话可谈了，这就是提前。

 

好销售总能憋住自己掏产品的冲动，而不让销售掏产品是非常难的一件事。

 

就射出三颗子弹去，后边再没话谈了，这就叫提前了，我老说一句话，不要过早的掏产品，好销售的外号就要憋得住，差销售的外号叫憋不住，什么叫憋得住？就是憋住自己掏产品的冲动。

 

三是一致性状态，即与客户共舞。在采购流程中，客户每一步都和你商量着来，这本质上是销售在引导他如何买。在采购中，销售总是在和客户争夺采购的控制权，只是如何争夺的问题。

 

不在一致性状态，要么进晚了，这时候不是要追赶客户，而是要把客户拉回来。比如客户到了方案评估阶段了，销售要想方设法让客户回到需求阶段，如果客户回不到需求阶段，这个订单的希望会非常小。如果提前了，就要回到客户所在的位置去关注客户的关注。

 

②隐蔽性

 

很少有销售关注流程，销售把更多精力都放在做关系上面。

 

隐蔽性有两层含义：一是销售不关注客户心理上的变化；二是不能用一个时间维度来衡量订单的进度。

 

一个建材销售跟了一个银行客户，银行要盖一栋楼。销售利用公司的技术实力搞定了TB，客户的技术人员对销售的公司非常看好。但竞争对手搞定了PB（程序采购影响者）采购人员。

 

虽然标书的评分标准是销售和TB一起做出来的，但在评标时采用的是议标方式。竞争对手在评标时把一切都承诺下来。销售这时还没意识到问题所在，一直跟到报价决策阶段。

 

到决策阶段，TB的话语权已经非常低了，采购掌握了话语权。他先让销售报价，再把价格透露给竞争对手，竞争对手报了稍低的价格，再加上前面所做的承诺，就让销售丢了单。

 

所以，如果不注意采购流程，就很容易让竞争对手伏击你。

 

③强迫性与松散性

 

有些程序客户是必须要做的，有些程序客户可做可不做。

 

必须做，一是可能涉及到法律法规，比如招标程序；二是客户认为有必要性，如果客户一定要参观你的公司，就要想想是为什么？

 

为什么有的程序可做可不做呢？我们通过一个案例来理解一下。

 

销售的客户是一家政府机构。竞争对手搞定了信息中心主任（TB），把评分标准做出来了，一般情况下，销售是没有机会的了。销售想到一个办法，让采购找招标办增加了一个标前评审的程序，请专家对招标文件进行了一次评审。

 

专家对招标文件进行大量修改，虽然没有对销售形成倾向性，但竞争对手同样也不具有很强的优势了。销售赢得了竞争的机会。

 

④阶段的不均衡性

 

采购流程的三个阶段并不是平均分配的：第一阶段（需求形成），最长有可能花两年时间；第二阶段（方案评估）相对短一些，有可能花两个月；第三阶段（决策阶段），可能20分钟内就完成了。

 

如果销售在竞争中处于领先地位时，只要跑得足够快，一定可以甩掉竞争对手。可以这么理解，假设这是一个铁人三项赛，别人还在游泳时，你已经骑上自行车了。

 

所以，你只要引导客户率先把这些采购程序走完，就会胜利在望。这就是阶段不均衡性带来的策略。

 

⑤顶峰不稳定性

 

客户在每一个阶段都会有决策，这就是阶段的顶峰，这时往往会出现混乱。因为每一个大单的决策背后，都会有很多人在博弈，一博弈，自然就会出现混乱。

 

一个设计院的销售跟了一个单，竞争对手已经做了一个方案汇报，而且方案汇报非常成功，给客户留下了非常深的印象。这给销售带来很大的打击，他知道他再去做方案汇报一定会输给竞争对手。

 

他怎么做呢？他利用PB把时间往后拖，一个多月没有给竞争对手回复，这样竞争对手对客户的冲击力开始消逝了。这时，他才开始给客户做方案汇报，方案改动并不大，但增加了一些额外价值。利用额外价值给客户一个很大的冲击，最终拿下了订单。

 

⑥阶段的衔接性

 

从一个阶段进到另外一个阶段的时候，往往是最容易拉住顾客的，这就是阶段的不稳定性。

 

我当年在做ERP软件的时候，产品演示环节总容易丢分。因为ERP本来很复杂，有时候自己都搞不明白，要用一两个小时让客户弄明白，是不太可能的。但这种项目不演示也不可能。

 

怎么办？首先，能不演示就不演示，如果一定要演示，就问客户你想看到什么，我就演示什么。

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