当人力资源部门转型后，HRD的思维也必须要转型，要从以往的管理思维转变为经营思维。人力资源从管理迈向经营的阶段，就是步入组织改变与发展的“深水区”的阶段，这时候HRD面临着如何在深层次影响、改变企业的问题。这个阶段，企业需要HRD的支撑，不仅仅是HR服务那么简单，还希望HRD能够帮助他进行企业发展战略的穿透、组织的重构、干部的“换脑”、文化的引领、价值观的传承，还有组织的治理、组织与个体的持续激活等。

它深刻地考验HRD的远见、智慧和决心，并要求他对业务有着深刻的穿透力，很强的驾驭力，以及掌控企业的复杂局势，帮助企业穿越“雷区”的能力。HRD面临着理性与情感的“伟大的挣扎”，并懂得进行“灰度决策”。企业从心底呼唤HRD能够站出来，从组织的角度把企业内部的力量“串联”、整合起来，在促进企业经营管理方面发挥更大的作用。

HRD一定要紧抓经营提升与改善，想方设法地促进经营目标的达成。

第一件事：促进企业经营目标达成

HRD最重要的任务，就是促进公司经营目标的达成，这是压倒一切的目标。所以，HRD所有工作的出发点、落脚点，以及检验的标准，始终都是有达成经营目标这一点。要实现这个目标，得从“人”入手，包括干部与员工，提供充足的、胜任的“人”。

同时，HRD也要懂业务，成为“综合业务专家”，能从业务的差距分析人的差距，以及组织能力的差距，从而知道解决方案，弥补这个差距。而设立HR战略专题，能够帮助HR团队从中长期的角度去支撑公司战略成功与经营持续增长的目标。

第二件事：为组织构建面对未来的能力

我们说，企业经营的持续成功=战略×组织能力。HRD要能从组织能力的维度考虑企业经营发展，适时调整作战队形，推动组织“人”的资源的优化组合与配置，提高组织的运作效率，提升组织的战斗力。HRD要勇于面对互联网时代的挑战，构建生态型组织，使组织更具“韧性”，协同能力更强。同时，HRD要持续建设、优化机制与流程，保障公司的可持续发展，用确定性来应对不确定性。

第三件事：帮助CEO做好组织内部治理

HRD要帮助CEO做好公司治理工作，平衡与掌控好利益相关方，发展合伙人机制，管理与发展好创业项目，持续建立企业的竞争优势与“护城河”，通过制度建设形成内部理性治理的精神，使组织血液能够畅通流转，在战略上形成战略定力。

第四件事：有效赋能企业管理者

干部强则企业强，没有干部队伍的支撑，企业的组织能力就无法形成，更无法推动公司业务的发展。成功的企业往往都有着足够的干部“厚度”。HRD要解决干部不能胜任的问题，提升干部的管理意识与管理能力，激发干部队伍的活力，使干部队伍起到文化传承、带兵打仗、发展团队的作用。

第五件事：持续激活团队与个体

HRD要在企业内部营造“万物生长，各自高贵”的氛围，激发每一个团队与个体的活力，打造出赋能的平台，同时需要在激励机制上进行个性化设计。HRD还需要关注几类特殊群体的特殊问题：一是新干部与老干部的合作；二是如何帮助干部在新的岗位上成功转身；三是如何对待“犯错”的员工，这里要注意区分有意义的失败与无意义的成功。

第六件事：持续抓好文化建设

企业文化建设是HRD应该常抓不懈的内容，因为企业文化是不聚则散的。HRD要强化干部与员工对企业价值观、组织规则的敬畏之心，但又不能滥用价值观的“大棒”。同时，要让组织形成基于岗位责任的沟通，关注目标达成，注重解决问题，营造用结果说话与提振信心的良好氛围。

第七件事：修炼卓越的领导力

HRD要不断修炼自身的领导力，只有自身发展了，才能更好地赋能他人。HRD要关注战略、解决问题，并学会适当的妥协，学会“沉静领导”之道，在每一次决策中走好“正确的下一步”。同时，HRD还要培养还原现场的能力，学会有温度的理性治理，善用集体决策的方式，并不断跨越自身的角色，进入CEO的角色来思考与行动。