此外，各种数字技术都在重塑组织。

同时，在数字化时代，组织和战略也在时刻相互影响，战略和组织的关系也发生改变。以前是战略意图决定组织形式，根据战略选择与之相匹配的组织形式。由于外部环境和内部组织都在快速变化，依靠领导者和外部咨询专家来制定长期战略的方式已经过时，正如任正非所言：“应该让听得见炮声的人来决策。”一个公司的战略，应该由那些最了解情况的人参与制定，而且战略需要变得更加敏捷，并不断迭代。数字化时代的战略周期大大缩短，战略制定正在变得越来越敏捷。公司还必须充分发动管理层来共同制定战略，遵循战略共创的原则。

在数字化时代，战略和组织相互影响与塑造，人力资源也必须和战略与组织契合，这意味着不能把人力资源作为独立的部门，必须为战略落地做人员配置，确保任务的执行。企业在做战略规划的时候必须同时考虑到人力资源发展，否则制定的战略就是不完整的。从某种程度上来说，战略规划不只是制定业务战略，也必须考虑到人力资源的发展，否则制定的业务战略无法落地。

通常，人力资源的发展可以分为四个阶段。

第一阶段

人力资源的主要工作是人事和行政管理，人力资源部门主要从事一些行政事务性工作，现在不少国内公司的人事部或者人事行政部都停留在这个阶段。

第二阶段

第三阶段

人力资源开始强调战略价值，也就是人才、文化和领导力都要为企业的战略服务。这个阶段的主要理念是“人力资源三支柱”：专家中心(COE)、人力资源业务伙伴(HRBP)和共享服务中心(SSC)。其中，HRBP需要懂业务才能更好地服务一线的业务人员；COE针对HRBP反馈的频繁发生的业务问题提供系统化解决方案；SSC则是使一般性支持事务的效率最优化。

第四阶段

人力资源开始被当作一个独立的业务。也就是说人力资源不再只是业务伙伴，而是业务本身。人力资源作为一个业务必须跳出组织内部，从客户和投资者的角度来考虑它的价值。人力资源三支柱里的COE和SSC都开始变成独立的公司，它们会同时为多家企业的HRBP提供服务。

所以，在数字化转型过程中，战略、组织和人力资源的关系在同步发生变化，人力资源的管理理念和实践也在同步变化，这种变化是相互依存、相互促进，助力企业向着更好的方向发展。