发布于 2023-10-12 15:31:03   阅读次数：

一线管理人员考核中出现的问题

当前，大多数建筑企业项目一线管理人员的绩效考核采取两种方式：参照机关管理人员考核制（以下简称“第一种模式”）和项目管理责任承包考核制（以下简称“第二种模式”）。

第一种模式采取的是“五次考核、五个指标、七个层级”。所谓五次考核是每季度一次的季度绩效考核加年终考核，指标设置分别为德、能、勤、绩、廉，考核结果分为A、B、C、D、E、F、G。其中考核结果为F 等级的职工（比对于基本称职）将以待岗处置，考核到G 等级的（比对于不称职）将予以调岗。考核基础分数设置为100 分，系数分别为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8、0.7、0.6。

第二种模式主要是由公司公开竞选项目管理团队，以项目经理为第一责任人，管理团队签订责任目标书，约定安全、工期、经济效益等主要指标。

笔者分别调查走访了应用第一种和第二种考核模式的J 企业在建项目，从执行的情况来看，J 企业采取的两种项目管理考核模式都存在一定缺陷。

●采取第一种模式存在的问题

J 企业S 分公司的A 项目采取第一种模式来对项目管理人员进行绩效考核，A 项目为合作项目，周期短，职工数量不多。在领导小组的决定下，采取跟S 分公司机关职工等同的考核办法，即采取“五次考核、五个指标、七个层级”综合打分考评的办法进行了考核。但在实际调研中，该考核办法与A 项目实际脱节。

首先，A 项目管理人员的考核主要基于S分公司考核领导小组的主观评估。而A 项目职工实际工作中与S 分公司考核领导小组成员接触较少，具体每名职工“德、能、勤、绩、廉”实现情况由A 项目部班子向S 分公司考核领导小组汇报得出。因此在实际评估中，5 个方面的实际完成情况一定程度上包含了A 项目部班子成员的主观判断，缺乏科学依据。其次，出于小团体利益，考核结果呈现“好人主义”。最后，由于考核结果差异化并不明显，导致被考核的项目职工不够重视绩效考核的结果，最终导致绩效考核只是“走过场”。

●采取第二种模式存在的问题

J企业G分公司采取项目管理承包责任制，基于B 项目利润目标清晰、外部环境良好的特征，G 公司对该项目采取了第二种模式进行绩效考核。具体来说，项目班子按照责任成本目标支付65%的风险抵押金，剩下的部分则由其他项目职工共同负担。G 分公司授予B 项目独立运营的权力，并且采取“基本薪酬+承包兑现奖励”的薪酬体系，其中基本薪酬由G 分公司审批，若该项目取得了超出预期的收益，其中50% 将用于激励项目中的风险抵押者，若该项目没能达到预期的收益，G 分公司将会相应减少风险抵押金，以弥补不足的收益，具体绩效考核和利润分配由B 项目领导班子负责。但在实际调研中，该考核办法与B 项目实际脱节。

其一，B 项目部管理团队对绩效考核基本知识的匮乏和不专业，导致对项目职工的考核指标设置仅涵盖安全、质量、进度、效益等关键因素，未包含创优、环保、文明施工以及清欠、二次经营等多种考核要素。其二，项目管理的相对独立性，导致G 分公司项目考核领导小组对B 项目部考核管理工作缺乏有效的管理，仅在项目承包管理合同中增加了项目安全管理一票否决制这一强制性条款，虽未实际发生安全事故，但显然是有失公允的，其设置会导致人人都承担责任，而不是根据岗位权力承担责任，不符合权责对等原则。其三，脱离了G 分公司项目考核领导小组的监管和指导，B 项目考核的不专业性和项目高层即主要承包人员对考核指标的随意设置降低了绩效考核的严肃性，部分项目职工存在具体职责履行情况与考核结果关系不大的想法，最终导致考核失效。

导致问题因素指向分析

企业职工绩效考核的最终目的是实现企业利益的最大化。以上两种考核方式从长远看都不利于企业中长期战略的实现，不利于项目管理水平的提升，不利于职工个人的发展。从表面现象来看，出现上述问题的原因在于考核模式不切实际。而从绩效考核的关键要素来分析，出现相关情况的具体问题要素是目标不明确。具体讲，出现上述问题的考核因素指向主要如下。

●顶层设计与实际脱节

从某种程度上来说，绩效考核的顶层设计忽视了项目一线管理工作和管理人员的实际，简单套用机关考核模式或者采取简单的管理责任制，导致绩效考核定位模糊、指标不完善。从项目一线管理实际和岗位实际出发，应该制定明确的绩效目标，明确职工的工作方向，以达到管理闭环的目的。

●考核指标设计与期望脱节

这个问题在传统项目管理责任制模式中表现得尤为突出。即在责任承包考核机制引导之下，当项目的管理难度大、效益情况不佳，管理人员对目标达成缺乏信心的时候，会出现消极懈怠的情况，绩效考核的正面导向性极差。此外，部分考核者不愿与被考核者进行深入的考核沟通和绩效结果沟通，员工参加绩效考核，仅仅是填写考核表格提交给评审部门等待审核，而不会对结果抱有太高的期望，绩效考核并未发挥出它应有的激励作用。

●绩效考核结果与应用脱节

首先，绩效考核结果与职工收入分配、发展空间不能很好挂钩，导致没有形成“能者上庸者下”的结果导向，容易使管理者呈现“躺平”状态。其次，对于表现较差的职工不能很好给予惩戒，对表现较好的职工没有给予奖励，职工的潜能就不能被真正地激发。

破解绩效考核困境

为了解决企业在绩效考核方面的挑战，提高绩效考核的有效性，我们应该以目标管理为导向，建立精准的一线管理人员考核模式。

●建立符合实际的指标

绩效考核指标的合理设置，是保证考核效果的前提和关键。在指标量化时，坚持“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化”的原则。如对可量化的工作，可以从工作数量、完成次数等方面入手；对于比较烦琐、难以直观的工作，采取定量与定性考核相结合的方式，对目标加以转化，从时间、成本、满意度等方面入手。注意根据各个岗位的特点和实际情况从多维度进行考核，设计相适应的考核指标，体现对不同部门和岗位的差异化考核。在制定考核标准时，坚持可实现化原则，目标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。还要注意，目标必须是经过努力才可以实现的，这样绩效考核才可以充分发挥激励作用。为了更好地评估项目的成效，考核组织部门应该深入到一线进行调研，以便更好地了解一线工作的实际情况和职工工作的实际情况。项目一线考核除了安全、质量、进度等责任制指标外，还应适当增加企业战略、企业文化、科技创新、员工培养等内容。从时间来看，指标达成要分布到周、月、季、年以及全项目管理周期。管理者可以查阅岗位说明书、项目进度表、项目合同，并采取访谈的方法，以便使考核指标精准化、科学化。

●绩效考核应该更加注重独立性

绩效考核，是各部门独立运行的重要工具补充，应保持其严肃性，确保考核结果不受任何外部因素的干扰，并且能够准确反映实际情况。要保证考核部门工作的独立性,杜绝出现领导干预、人情干预、裙带关系干预等不利因素，从而准确反映出职工工作的实际情况，对项目个人或集团工作成果进行客观评估。

●加强绩效考核过程中的沟通与反馈

良好的绩效考核沟通和反馈是实现绩效考核目的的重要桥梁。在开展绩效考核工作时，让员工参与进来，及时与员工进行沟通与反馈，不要让员工认为绩效考核是上级的事，自己只负责工作拿绩效奖金就可以。因此，在制定考核指标时，考核双方要进行充分沟通，确认考核指标与权重，保证考核指标值在员工能力范围内，不能过低，也不能过高；在开展绩效考核工作的过程中，加强目标过程的管理，建立对目标的定期跟进机制。比如一个月、双周、单周根据实际业务选择跟进回顾的频率，保证目标对日常工作的指导。同时定期对员工进行考核辅导，帮助员工更为高效地完成绩效要求；在考核结果出现后，及时将考核结果反馈给员工，使员工清楚自己绩效考核的情况，让员工发现自己工作中的不足，改进提升自己的绩效，同时员工如对考核结果有异议，可以进行申诉，并且应该得到合理解释。

●重视绩效结果的全面运用

很多企业在运用绩效考核时，常常会走入一个误区，就是考而不用，使绩效考核成了悬置无用的制度，因此，在设计绩效考核体系时，必须考虑配套设施的设计以及绩效考核结果的运用。一方面，可以将考核结果作为确定员工绩效工资的依据，其中月收入中的绩效工资可以与月考核挂钩，年底奖金可以与年度考核结果挂钩，项目奖或销售奖可以与阶段考核结果挂钩；另一方面，考核的结果还可以作为人员调用、晋升、培训等的有效依据。通过对绩效考核结果的有效运用，实现绩效管理体系引导员工行为、促进组织工作绩效提升的目标。充分发挥导向作用，以绩效考核结果作为奖金发放、岗位提升的重要因素，同时要让工作绩效优秀、条件艰苦的项目一线员工得到更多的回报和激励。在条件允许的前提下，选取部分职工进行轮班和轮岗，并根据考核结果来决定是否给予更适合的岗位，真正拓宽职工发展通道。

一线管理人员的绩效考核是一项需要不断改进和完善的系统性工程，要全面了解、评估项目一线职工工作绩效，将绩效考核的作用发挥到实处，需要综合考虑多方因素，从实际出发，不断构建更加精准、科学的评估指标，采取更加严肃、严格的评估过程，把绩效考核结果同岗位调整、职位管理和薪酬更加紧密地联系起来，才能够更好地激励项目团队的积极性，从而推动项目高质量建设、企业高质量发展，促进职工与企业的和谐共赢。

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