人力资源管理软件职场干货：2024年人力资源管理十大趋势与具体干法
站在2023年的年底，我们一起来去探讨一下，2024年人力资源在企业实践方面可能会出现哪些趋势。
趋势1：积极拥抱AI
2023年，不单单是HR，所有的从业者，不能忽视的首要因素就是AI。
2023年3月15号，Chat GPT4.0横空出世，一经发布就在行业内掀起了轩然大波，在视图应用、软件代码编写、学习输出、图像理解等方面能力有了显著提升。业内人士普遍认为，Open AI发布的Chat GPT4.0不亚于工业时代的蒸汽机，具有划时代的节点意义。数智时代的技术奇点，终于来临。
“数智赋能千行百业”，当企业用Chat GPT去赋能企业业务活动时，将重构很多行业的工作场景。首先是客服行业，越来越的客服坐席在被AI替代，拟人化的AI，无论从音色还是自然语言识别方面，都有了长足进步。现在的AI客服不单单是单向输出，还可以在同用户交互的过程中，根据捕捉的自然语言信号进行针对应回应。客服之外，翻译也在被颠覆，此前，科大讯飞、网易等都推出了翻译笔，拿翻译笔扫一扫，可以直接转化其他语言，Chat GPT比翻译笔功能更加强大，它不单单具有编辑、汇总的职能，更是有了演绎的概念。除此之外，还有文员行业、法律行业、软件开发、金融、医疗等行业受到Chat GPT的冲击，Chat GPT正在影响和改变着各行各业。
面对Chat GPT的冲击，高频性、重复性、标准化的知识劳动者是一定会被替代。趋势不可改变，只能去适应，HR不能做汽车时代的马车夫，要主动拥抱硅基人。因此，HR面对2024年的第一件事就是一定要去主动的拥抱硅基人。因为各个行业都在构建大模型，比如在智能制造中可以用自动机器人控制、自动化质量控制、智能物料检测、智能装配、智能测试、智能检修、智能监控、智能预测等技术，提高整体生产制造效率。
面对AI，很多人在思考，HR会不会被替代？何时被替代？针对这一问题，要换个视角来看，在AI时代，过去HR的弊病，恰恰变成了护城河和防火墙。
人力资源管理既是一门科学，同时也是一门艺术，从科学性角度看，人力资源管理尚未完全标准化，从艺术性角度看，就更加的千奇百怪。加之HR面对的对象是人，不可控、不可感知和不可预测。
HR工作的弊病首先体现在非标，没有所谓标准化的薪酬管理体系、绩效管理体系、组织结构等。在非标的情形下，AI会迷失在纷繁复杂的观点中而无法根据场景给出具体的答案。
第二点是HR面对的客户具有情绪化，员工今天的心情可能很好，也可能不好，员工的心情现在很好，不代表会一直很好。这种情绪化AI有时候很难感知，至少暂时无法感知，无法感知，也就无法判断。
最后，HR工作场景化十分强烈。公司业务模式一致，但不同地区、不同体制、不同领导，甚至不同员工群体，HR要面对的场景都不一样，相应的人力资源解决方案就不一样。
基于这样的特点，HR工作的弊病在人工智能时代成为了本职业的护城河和防火墙，短期内不会被AI替代。
在新趋势下，HR要主动拥抱AI等新技术，可以有效加强人力资源管理的即时性，工作的场景感和颗粒感也会大大提高，但是，需要进行思维和认知的升级。
第一，要保持好奇心。在新事物来临的时候，主动探索。
第二，要发挥想象力。AI极大地丰富了个人能力，延展了个人的体力边界、精力边界和智力边界，相应的，很多之前不可能的事情，突然间变得有可能了。所以这个时候一定要有想象力，AI时代，想象力就是生产力。
第三，要有学习力。如何利用新事物就是学习力的体现。
第四，要有变革力。面对变化，怎样去影响企业的老板？怎样影响企业业务部门的员工？怎么影响各级的管理者？怎样鼓励其要善于拥抱新时代的变化？都需要HR以变革能力来引领。
第五，要有系统观。AI是一个工具，如果不能够去利用工具，就会被工具反噬。在使用工具时要树立系统观，一定要明确工具的价值、工具和主体之间的关系、工具对工作场景的改变、如何更好的与别人合作利用工具，这都是系统思考的过程。
当我们有了好奇心，有了想象力，学习力、变革力、系统观也足够的时候，我们能够在任何一个新时代来临时迅速把握住时代的脉搏，甚至能实现弯道超车。
HR除了要主动变革之外，还要格外关注两个点，第一就是针对行业场景的大模型训练师，未来会越来越抢手；第二就是要善于用AI赋能，实现AI+场景。
趋势2：打造HRIP
最近短视频平台一条华为招聘的视频爆火，网友评论：华为太懂招聘了。其实就是一位非常帅气的HR小哥，在校园招聘的时候，充当了颜值担当，吸引了在场同学的关注，也吸引了很多网友的关注与讨论。这个就是全民流量时代，IP的价值。
与上述华为的例子相反，很多企业对舆情、IP的关注度不够。在过去的时代，企业着重打造最佳雇主品牌。现在的时代则需要企业全方位打造企业的人才IP。如，鸿星尔克在天灾人祸发生之时屡屡捐款，引发消费者自发为其“打call”。实际上，良好的企业声誉在招聘中也会发挥很大的优势，会提高应聘者对企业的好感。比如现在的格力电器，董明珠三番五次diss孟羽童，让人才们大跌眼镜，很多学生直言，有其他选择，应该不会加入格力，没有其他选择，只能选择格力。在全民移动互联网时代，企业要转变思路，自顾不暇的打造最佳雇主品牌的思路要升级，要打造全方位的企业人才IP，更有价值。
企业要成为IP，HR一样要成为IP，基于数字化时代的各种平台和媒介，做一个有影响力、有溢价能力的HRIP，在组织内外部或在人力资源甲乙方机构，既赋能组织又赋能个人，实现个人价值和组织价值的相得益彰和有机统一。
HRIP的特征：“四化四有”。四化：年轻化，多元化，娱乐化，亲民化；四有：有内容，有形式，有调性，有传播。其中，年轻化不是指年龄小，而是一种年轻化的心态。
HRIP要关注专业影响力、行业影响力以及企业内部影响力。
要提高专业度；要加强内部营销和宣传；要在企业里面想办法创造管理美学。让整个企业里面感受到人力资源的价值，感受到HR的价值。
趋势3：人本主义兴起
人力资源管理虽然是舶来品，但在追随了西方数十年之后，当下的人力资源管理，东西方显然走到了分叉口。如今，中国战略人力资源管理模式逐渐定型，而西方人本主义特征愈发明显。中国本土企业，无论国有企业还是民营企业，越来越强调战略解码、组织绩效、工资总额、绩效兑现、人效管理、组织效能等管理职能，而西方，更加关注后疫情时代员工关怀、福利计划、EAP等等。东西方渐行渐远，其实没有对错之分，只是所处时代不同而已。
但战略人力资源管理的终途，还是人本主义。在人才自我意识觉醒、社会舆论监督泛化、人才客户化认知的趋势推动下，有一部分企业已经开始慢慢转向人本主义管理。
人本主义最典型的实践，应该是打造“幸福企业”了，苏州固锝、胖东来都是幸福企业的典型代表。“求仁得仁，求善得善”，管理者对员工是什么态度，员工也会在工作中加倍奉还。胖东来作为民营百货的典范，向来以“超预期服务”著称，率先提出84项免费服务，例如免费检测家电/电脑/电动车/血压；免费首饰/箱包/鞋服保养：免费发型/家装/厨房/空调设计；免费停车/上网/热水/卫生纸/爱心伞/电话等。
“超预期服务”带来了极高的顾客忠诚度，而这都源自内部员工极高的满意度。在董事长于东来看，企业经营的本质不是逐利，而是一种存续的经营和文化的普世。所以胖东来采取行业罕见的高薪酬和高激励，帮助员工规划生活，创造行业闭店休息先河（零售百货业，每周二闭店一天），通过真正的关心关爱员工，实现了常年国内百货坪效第一。
很多互联网企业，也在打造自己的“福利矩阵”，在人本主义的企业实践中，HR除了可以尝试打造“幸福企业”外，还要关注人才的情绪价值，打造良好企业氛围，具体可以从以下几点入手。
（1）尊重，发自内心的尊重，每个人都是不同的个体；
（2）赞美，不要吝啬心中的赞美，让每一位管理者都谱写出最美的赞美诗；
（3）认同，认同每一位个体的价值，理解员工，认同员工，成就员工；
（4）轻松愉快，在轻松愉快的氛围中，让感受到快乐，感受到爽。
趋势4：善于工作造场
场，看不见摸不着但存在，勒温有一个理论叫场论：
B=f（P*E）=f（LS）。
B代表着个人的心理及其行为的表现，
F代表一种函数关系，
P代表行为主体，
E代表心理环境，
LS代表生活空间。
场论表达的内容为：人在不同的场景之下，心理活动的状态会发生变化。即人会跟外部进行环境的交互，环境是客观的、外在的，人是主观的、内在的，但内外在之间、主客观之间会产生一种的相互的影响，会相互的赋能。简言之，环境会影响置于其中的人。
基于场论，HR一定要塑造工作的价值感和意义感。要靠企业文化去引领，塑造员工使命感、价值感和意义感，让员工明白自己的工作为社会创造什么样的价值。有了价值感和意义感以后，员工会特别有激情。
华为的价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。2011年福岛9.0级地震，当其他公司都在忙着撤退、逃离时，只有华为在危险没有消除的情况下，进入灾区，抢修被地震损坏的通信设施。福岛核电站泄漏时，人人自危，难免会有逃离之心。时任董事长孙亚芳第一时间赶赴日本，召集军心涣散的员工，激励他们说“正是在这种时刻，才应该思考到底能为顾客做些是什么”。
地震一周后，孟晚舟也从香港飞往日本，全航班连她在内只有两个人，初期余震来临，他们还会脸色刹变，到后来习以为常，更有不少工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。后来孟晚舟也坦然“勇敢并不是不害怕，而是心中有信念”。当然，华为没有亏待员工，危机结束后，有些员工连升三级，最少也升了一级（华为升一级要接近3年时间）。
解放战争时期，面对数以万计的国民党俘虏，彭德怀没有一放了之，而是通过新式整军运动，“三查”就是查阶级、查工作、查斗志“三整”就是整顿组织、整顿思想、整顿作风，解决员工为谁打仗，为什么打仗的问题，短短数月，国民党的败军和俘虏，变成了屡战屡胜的铁军，这就是价值感和意义感的价值。
除了文化创造工作的价值感和意义感之外，HR也要注重工作场景的趣味感，如在游戏化激励课程里我们总结了四大法宝：社群官、PK赛、虚拟币、排行榜，旨在让大家在工作场景中开心、愉快地更好的完成工作。
餐饮服务行业工作相对比较单调、重复，缺乏多元化和多样性，流失率高达到了60%以上，很难吸引追求新鲜感的新生代员工。为了满足员工的个性需求，雕爷牛腩公司在2017年选择了两位非常喜欢玩游戏的90后女孩子担任公司的首席惊喜官。首席惊喜官到底是干什么的？就是在一年365天，每个工作日都需要源源不断的给公司内部的员工创造不同惊喜的社群的组织人。在三年，一千多天的工作时间里，两位首席官都在创造不同的惊喜，成为行走的游戏大王。对于其他员工来说每天上班都有15分钟的游戏时间，充满了憧憬和期待，员工也真正爱上了上班。
趋势5：包容00后
00后全面走上职场，过去对于00后的质疑，随着00后就业人群规模越来越大，逐步从质疑00后，到理解00后，成为00后。
HR要激励激活00后，首先要理解00后的价值观，00后价值观包括：
● 存在即完美；
● 我即一切；
● 我见即真实；
● 你应平等对我，但我不接受异见者；
● 上帝爱我，我爱世人，关怀社会，键盘英雄；
● 开心就好，一时的快乐也是快乐。
当00后走到工作场景以后，00后不单单是把自己的这种感觉带入到了工作场景里面，80后-90后，甚至70后，都会被00后的职场旋风所感染到，00后也影响着工作场景里面的每一个人。所有的人才都在肆意的张扬自己的主权和个性。
面对00后，组织一定要去威权主义，去威权化，就是要淡化威权领导，倡导赋能型领导，打破组织内部官僚主义，官本位的现状，要尊重专业权威，业务权威和数据权威，改变过去管控的思路，转变为依角色、任务、规则分权。
去威权主义还不够，一定要强化开放的文化氛围，具体表现为平等、开放、包容、创新、利他、去威权化。
● 平等：人与人之间的平等性；人与组织之间的平等性；组织与组织之间的平等性；事与事之间的平等性；
● 开放：打开组织壁垒；打开权力壁垒；打开信息壁垒；打开利益壁垒；
● 包容：包容多元价值观；包容失败，允许试错；包容异见者；包容破坏者；
● 创新：勇于自我反思、自我突破、自我超越；持续追求卓越；善于运用新思维、新理念、新能力；
● 去威权化：淡化威权领导，倡导赋能领导，打破官本位；尊重专业权威、业务权威、数据权威；依角色、任务、规则分权；
● 利他：把工具当目的；互惠互利，成就他人；利他取势，共创共赢共享共荣。
如果文化氛围不发生改变，企业无法吸引00后员工，也无法激励00后员工。
00后特点鲜明，但是优势也很突出，作为互联网原住民，他们善于在移动互联网时代下搜集资源、整合资源，丰富自己的观点，学习能力也很突出。另外，所有的员工都有自己的生命周期，00后早晚会成为主力军，所以组织在包容00后的过程中，除了要理解、尊重00后，去权威主义，打造开放平等文化氛围以外，还要重视他们的个体力量，鼓励他们发挥小人物的大价值。
趋势6：新三支人才队伍建设
在新时代下，人才成为了价值创造要素。进入中速发展阶段，企业高质量发展，核心要靠组织能力，而组织能力的核心就是人。过去我们提出的“人才发展4+1”体系，后来发现，体系完善只是夯基工程，解决不了人才创造价值的核心命题。
当然，基础也很重要，要打造人才发展4+1，即要有一个基础设施建设，包括人才的职业发展通道、发展路线图、任职资格标准、企业大学、培养措施等；还要有四大运行机制，包括人才队伍规划、人才的盘点、人才队伍建设、人才测评等。
基于人才发展四加一的发展是夯基工程而不是业绩工程，当企业把人才发展4+1体系建设夯实牢靠后，也许不会有直观可感的出彩业绩。想要人才出彩发展，还要关注新三支人才队伍的建设。
过去三支人才队伍主要指的是“管理-技术-技能”三类人才队伍的管理机制，现在提到的 “新三支”人才队伍，主要关注准企业家、领军人才、天才少年这三类人群。准企业家指企业内部的经营者，各个领域的领军人才可以为企业带来极大的回报，天才少年提高企业的竞争力和创造力。
一流人才只能解决执行力问题，想要提升竞争力和创造力，必须要解决超一流人才/顶尖人才的问题，也就是新三支人才队伍建设，准企业家解决的是企业明天的问题，领军人才解决是企业今天的问题，天才少年解决的是企业后天的问题。
当企业战略目标确定以后，各领域的领军人才能够把战略目标不折不扣地去实现，甚至干的更好一些，所以他是解决今天的问题；明天依靠准企业家去外面找机会，去做市场洞察，发现并牢牢把握住行业中的机会，然后领军人才再把准企业家发现的机会变成订单，变成利润，所以准企业家是带着企业找明天的。第三个是天才少年，是企业的后天，是准企业家和领军人才中生生不息的力量，领军人才可能来自于天才少年也可能来自于一般少年后天集聚的努力。
企业如果不能解决新三支人才队伍的建设，就解决不了超常规发展问题，还是一个平庸的企业。
趋势7：战略人力资源管理架构升级
未来人力资源管理将更加颗粒化，呈现出“三全”特征。什么是三全人力资源管理？
第一个是全员：各级管理者都是人力资源管理的第一责任人，人人都是HR，人人都是CEO，要发挥群众的、全员的力量。
二是全过程：打造流程化、信息化、数字化、智能化的系统，实现全过程留痕、实时在线、人才泛在、数据网联，实现碳基和硅基人实时进行交互。
三是全要素：全要素包括两个方面，一个是与人才资源相关的全要素，包括潜能、能力、业绩、价值观、颗粒度、场景感等会变得越来越细；另外一方面是战略解码、战略规划、生产管理、运营管理、研发管理等都以人为落脚点。
不难看出，人力资源管理工作在企业里面愈发重要，但是企业现在的人力资源管理实践是脱节的。想要做好战略人力资源管理架构升级，一定要有整体观。
人力资源管理一定要全面、整体，要以战略目标为基点去思考，思考战略目标怎么沿着责任线、能力线、目标线、资源线、改进线落实到企业的组织发展、人才发展、文化发展当中。具体可以见我们其他相关性文章。
趋势8：领导力提升工程
企业要想赢得市场的竞争，最后落脚点只有一个，就是人才。比人才更重要的是什么？是干部，干部是人才中的人才。而随着员工的工作状态变化，领导角色也在发生变化。企业亟需开展领导力提升工程。
领导力提升工程的第一个背景是辱虐型、威权型领导的消亡。辱虐型领导有以下几个特点：
● 傲慢：以自我为中心，不关注别人感受；
● 简单暴躁：因为傲慢，所以简单粗暴，另外以粗暴为荣，认为是效率的体现；
● 不公正：以自己的喜好来判定员工的贡献；
● 冷漠：自私自利，无视他人，事不关己高高挂起；
● 权术：善于PUA，喜欢玩弄权术。
除了辱虐型领导以外，过去组织中普遍存在的威权型领导，也到了需要改变自己的时刻。威权型领导有以下几个特征：
● 独裁：霸道，集权，强制员工接受工作安排；
● 以自我为中心：不尊重他人，固执己见；
● 无视他人意见：不开放，听不进去别人意见和意见；
● 追求高效率：对执行力要求高，对效率要求高；
● 缺少人文关怀。
越来越的员工，基于自身的诉求，发自内心的抵触这两种领导风格，越来越多的员工呼唤愿景型、公仆型领导。
愿景型领导有以下特征：
● 善于造梦
● 善于激发人的潜能
● 善于认可
● 善于真善美，通过描述美好的愿景带领集团努力。
公仆型领导有以下特征：
● 以员工为中心
● 服务意识
● 善于激发潜能
● 善于沟通、乐于沟通
● 赋能。
面对新的领导力需求，未来管理者领导力提升工程，一定是T型人才建设。所谓T型领导是什么？首先作为一个管理者一定要专业，要强化专业权威，员工不会认可“花架子”的领导，员工会认可一个专家型领导，所以管理者的专业纵深要非常强。其次，管理者既要有管理能力，又要有领导能力。领导能力是什么？领导能力是激励别人的能力。管理能力是管控。一个管理者既会做事又会管人，同时具备高专业性，企业会得到良好的发展。
当然，我们抵制管理者PUA员工，但同时也需要抵制员工PUA管理者，所以企业内部不仅要提升管理者的领导力，也要提升员工的领导力，即培养员工的被领导力。
员工被领导力提升，首先要引导员工向上站位，站在领导的视角看事物；第二员工提升共情与换位思考；第三员工也要学会沟通与表达，企业内部的矛盾有时不是绝对的利益冲突，而是情绪的对抗，情绪对抗的解决方案就是大家良好沟通、表达诉求。除了以上三点，员工要培养执行力和问题解决能力，更好实现高绩效。
趋势9：从效能管理到能力元年
2023年，第一季度全国GDP增速4.5%；第二季度GDP增速6.3%；第三季度增速4.9%。同时，10月-12月三个月CPI均在0以下，中国进入了通缩时代。未来是中速发展阶段，也是高质量发展阶段。收缩型市场中，企业若想突出重围，要实现从人力资源效能到双效能管理。
越来越多的企业管理人力资源效能管理，但人力资源是一种投入要素，企业不仅要关注投入还要关注产出，因此，人力资源效能作为一种手段存在，组织效能才是目的。所以要关注组织能力，关注组织运营效率，关注组织经营结果与质量。
从人力资源效能到组织效能，更多的还是在关注产出。2023年在企业端应该是组织能力元年。组织效能管理体系做的再好，企业组织能力不行依然不能实现预期目标。
组织能力关注什么：关注组织、人才、文化和机制，以及战略。战略作为组织能力的一部分可能存在争议，有些老师认为战略确定目标，组织能力实现目标，是不同的阶段。战略目标的确不是组织能力的一部分。但我始终认为，制定战略的能力、如何提高制定战略的人以及战略管理的体系和流程无疑是组织能力的组成部分。
趋势10：平台型组织落入凡间
随着数字化的技术提高到一定的高度，企业的平台有了赋能的能力和价值，把平台性组织落到企业实践上逐渐吸引了很多关注。可以预测2024年会有越来越多的企业去思考：如何去借鉴平台型组织的理念，如何打造平台赋能型的组织。如何通过赋能给一线持续提高价值创造的能力。
头部企业平台型组织模式逐渐定型，如华为的基于功能的大平台，阿里巴巴过去的中台战略。字节跳动，它的成功核心的一个原因是在于它有大中台，可以承载很多内容，如火山小视频、西瓜视频、今日头条等。对于头部企业而言，平台是一个组织的核心构件，是组织抵抗风险的能力，内部的创新都来自平台能力的支撑。所以头部企业平台性组织模式逐渐定型，数字化技术也让平台型组织的这种方式更加容易落地实践。
脱离头部企业的平台型组织实践，我们来看，其实平台赋能的理念，任何一个企业都是适用的。平台组织始终以客户为中心，围绕客户，打造平台，构建生态。企业的前端后面是四大中台，客户、技术、业务、数据中台，后台有企业的资源合作方。以上是平台型组织的一些理念和模式。
完全仿照华为、阿里、美的等头部企业的平台型组织模式或许不存在，但是将会出现大量的企业去借鉴平台性组织的理念，去优化自己的组织模式，去强化自己的组织能力。
小结
回顾2024年的十个人力资源管理趋势，我们不难发现十个趋势背后有几个核心的导向。
第一个导向是技术的导向，数字化、智能化；
第二个导向是尊重人才，客户化、人本化；
第三个导向是标准化、颗粒化、场景化。
我们站在2023年的年底，来去判断2024年的趋势，不是为了验证什么，更多是希望企业中的人力资源管理工作，在2024年，能够更加的有针对性、有价值感、有效能。
同时祝愿所有人力资源从业者，2024年，事业蒸蒸日上。
本文摘自互联网
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