人力资源行业文章

人力资源管理软件职场干货:公司如何甄别牛人、培养牛人?

发布于 2023-12-29 10:35:45   阅读次数:




组织发展,如何让整体大于部分之和?


组织是什么?组织就是一群人为了共同的目标,按照特定的规则去完成共同的事,这就是组织。听上去有些拗口,但没关系,组织就是一些资源,一些流程,一些价值观,然后不断的实践,形成行为,变成习惯,最后就是文化。最终来说,组织是一个文化。


我始终觉得文化是一个结果,不是一个起因。所以要梳理价值观,然后在制度人事奖惩上,慢慢产生这样的结果。


组织建设大体上就是:


使命、愿景、价值观

战略制定

组织架构及核心人才保障

●  重要体系建设,包括岗位和职级体系,绩效与激励制度,人才年内生机制

会议与沟通机制


你要想好,组织建设应该完成什么事情,选择哪几个点切入点?这是个战略性的思考。


组织结构的演变,就是从团伙到团队再到组织,从创始人“个人意愿”到“团队目标”到“组织使命”的发展过程,最终应该形成一个完善的制度体系,职业化的规章制度流程,完善的干部梯队,甚至出现官僚、山头、诸侯,这叫完整的组织建设。一个公司如果没有诸侯,没有僵化,没有官僚,它就还处在早期一点的阶段,组织完成建设以后,是好跟不好并存的。所以HR要对抗的是还没有到组织阶段已经出现了诸侯、官僚、僵化。


从企业发展和成长的角度来看,0~1阶段是什么样?产品大概原型出来,有一定的用户,有一定的市场占有率,还要看规模化复制,这个阶段团伙是最有效的。


1~10团队的阶段,是大规模扶持高速成长的时候,扩区域、扩用户群。团队时期有清晰的目标,清晰的KPI,清晰的激励处罚制度,创始人的意愿变成组织的目标。


从人事的、人才结构的角度上,HR的人要抓结构,抓人才。阿里大概10年~15年时间完成的一个新的、脱离了身份标签的核心团队。


HR如果有雄心、有战略,真的对得起公司,就要帮公司找回战略责任,搭建一个多元组合的,新的核心经营班子,这个经营班子来源于战功,打胜仗,打败仗,起死回生,百炼成钢。




选育用留,HR的永恒命题


01

如何甄别牛人?


老板常常说你们要找些牛人进来,什么叫牛人?什么叫好干部?


对我来说有三个角度:第一个综合段位要高,即能举一反三,从事件中归纳,找到方法论、路径,然后再演绎,所以典型的结构化思维就是归纳、演绎、举一反三。


第二是思维模式是开放式的,非零和的,很少对于异己异见持一个抵抗防御评价的态度。这是我从马云身上看到的,他典型的态度是“别争了,先拿进来听,好不好再说”,他对于自己不舒适的、不同意的事情,是不抵抗、不判断、不拒绝的。再就是信守承诺,对于目标的忠诚,言出必践的履行,说到干到,老子干不到我不说,你也别逼我说。


第三个心智模式是能够自我认知和觉察,同时是意义驱动,具有使命感。


“仁者如射,射者正己而后发。发而不中,不怨胜己者,反求诸己而已矣”,错了,发生问题了,不是说别人不行,管别人行不行,老子先看看自己行不行,能不能改善。这就是反求诸己。


另外,人的成就动机不一样。有一句话叫“极度渴望成功,愿付非凡代价”。有两类人,一类说老板发展我,我去干;另一类是让我干两份活,给钱。所以成就动机高的人,不会计较一时一地的得失,他更看重长期的所得价值,也懂得现实跟理想之间永远要务实的态度去对待,这叫弹性潜力。这类人的潜力是很大的,就看你怎么塑造他。


总体来说,牛人大概就是这样的段位、思维模式和心智模式,其实真正现实中的牛人能做到其中的两点,潜力就非常大了,值得认真对待,好好培养。



02

如何培养牛人?


简单地讲一个角度,组织的欲求和个人欲求永远会有冲突,比如今天你在广州做区域经理,在广州有家,有客户基础,但公司需要开拓沈阳东北区,把你从广州调动了沈阳,还要开拓新的客户关系,这就是个人与组织之间的矛盾。


如果是组织优先和合作性两个维度比较高的人,他大概率能进核心决策团队。如果是个人欲求导向,而且个体的战斗力非常强的人,那么这种人就是赚钱改善生活的人,别跟我谈名利,我就是挣钱挣钱,典型的独狼


独狼人群是中层干部的主要来源,变化是从个人优先转向组织优先,则大概率产生中层干部。


员工则是个人优先,但合作性也很强,大体上处在组织60%的人群中间,他们潜力有限,谈不上成就动机,但是一个组织需要一些人踏踏实实、认认真真地出力,按时出勤、到位、干活,也别跟他谈使命、愿景、价值观、谈理想。


我们培养人,培养什么样的人才?


我在跨国公司的时候,通过指标选拔,什么潜力、绩效、测评,我觉得作用不大。独狼就是值得发掘的人群,因为他们竞争性强,能力很强,大部分的独狼是不大有机会上去,但一旦上到中层,假以时日,进到核心层的概率还是很大的。

简单地说,你就唯业绩来看,从普通员工Top100个人拿10个人,Top10个人中拿1个人出来,看值不值得培养到中层去。如果你Top1000个人就100个人值得关心,100个人里有10个人出来的,你花两、三年时间从独狼里找到未来进到公司中高层和核心团队的人,这个概率永远是在的。


如果你有政委体系,有组织发展体系,就让他们去做人群分类,从分类里抽出10%~20%进到干部水池,用两、三年选育用留培养、轮转。你认真对待这些人,他们会给你清晰的回报,不认真对待,永远想从外边摘现成的果子,有可能但比较成本会更大。只有你没有办法培养,短期里获得不了的能力,但对公司的业务进展又极其关键的,则从外面招聘。


如果一年公司7、8个核心团队,20、30个中高层,一年不要超过2、3个高管进来,这个组织还扛得住。如果你一年招6、7个人进来,组织不一定消化得了,失败的概率会非常大。所以这就是三七定律,7成内部培养,3成外招,相对组织的承受力是有机会扛得住的。


03

HR如何挑战自己?


HR的人跟团队沟通的时候,问问这些问题,我们到底能为公司解决什么问题,创造什么价值?

其实你最终要建立的是文化。在你的努力之下,在你的管理团队的努力之下,员工在你这里有没有归属感、价值感、有没有成长?


怎么建立归属感,不同的公司有不同的方法。我觉得,归属感就是在你这里有安全归属、团队氛围公开、透明。举马云的例子,马云每年中国农历新年之前会有一封信,讲公司今年的好坏,为什么做得好或者不好,讲公司奖金的原则,讲公司各部门的排序,他们的奖金多少?公开、透明。其实没有事情,是不能通过沟通解决,只要你敢沟通,这件事它比你想象的困难一定会被呈几何级数降低。


员工有没有成长,一个角度来看,员工在你这干了两年、三年以后,有猎头公司来挖你墙角,在你这拿1万块,人家给2万块,你应该高兴,他走不走是另外一回事,至少他的市场价值是增值的,如果从来没有公司打电话,那就没有价值,没成长。


另外,之于成长,教是最好的学习,分享成长。让那些晋升到经理,晋升到总监的人经常去讲课,一方面讲课是训练结构性思维和获取团队认可的最佳的途径。另一方面,分享公司成长,大家共同努力带来的收益,无论现金的,期权的,分享给应该分享的人。


员工有价值感,公司必须是清晰、简明的文化。我们说,3人行必有人师,5人之中有人杰,7个人之中一定有混蛋。人就是这样,人多了就一定有混蛋,公司到了组织阶段一定会山头、官僚、政治。所以要简明、清晰。我们说一致性、透明性就是对抗这些事情,尽量要调动、拆结构,1个事业部拆成3个事业部,每个事业部再拆到5个部门,人员轮转、奖惩处罚,让它透明、简单。把事情从简单走到复杂是必须要走的路,到了复杂之后,再让它回到本真一点,简单一点。


最终我期待着你们跟你们的老板一起走向商业成功,在行业里被尊重。


一个长久地,持续地获得人力来源补充的东西是公司的口碑,超过其他竞争对手的口碑,口碑中间重要的是老板的口碑,怎么帮助老板建立一个好的口碑?老板好的口碑是交班,培养人。


前面说了HR是淡泊名利的,远离聚光灯。在你们困难的时候想一想,零落成泥碾作尘,不就这么回事吗?第二个为伊消得人憔悴。第三个终于可以了众里寻他千百度,蓦然回首了。


最后,别期待老板鼓励你,因为你的期望对于这个人群是不现实的。找到路径做正确的事情,剩下的事儿听天由命,我静、我清、“我心光明,亦复何言”。


本文摘自互联网

相关文章
集团企业的典型客户